翰林驚聲 2019/02/25

環境變化和決策經驗 南僑集團會長陳飛龍

我在淡江有三次修習學分的經歷。第一次在英專時期就讀外文科,第二次在文理學院時期,第三次則是在母校升格大學後,回淡江選修勞資關係的相關學分,因為那時在工業總會擔任監事,辜振甫理事長把我調到理事會,那時立法院正在修訂許多相關法規,為了充分理解這些法規,我特地回到學校再學習。後來也為了多理解國外相關狀況,我到舊金山修習相關學分並拿了一個碩士。感謝淡江讓我有進修的機會,讓我在工總有不錯的表現。

在淡江修習學分時,正好是工業界開始起飛的時候,商業環境從賣方為主的市場逐漸轉成以買方為主的市場,政府重視這件事,成立了「中國生產力中心」,由吳道艮出任總經理,他從美國請來兩位專家,一位專長為行銷(Marketing),另一位則是銷售展示(Sales exstration),雖然開了課,但那個時候的社會尚不知企業經營需要進修學習,以及課程以全英語授課的緣故,導致招生狀況很差,吳總經理便要外文系畢業的我修習所有課程,同時負責招待事宜。這兩位專家帶給我許多啟發,影響了南僑後來幾十年的歷史。

南僑集團已成立66年,對於一個生產民生用品的公司而言,應該算是滿有歷史的。「水晶肥皂」於民國53年開始生產,正好是臺灣的商業環境由賣方市場轉向買方市場的時刻。那時全省共有200多家的肥皂工廠,大部分都是靠著政府安排的配額來生存,規模也較小;在商業環境轉變的同時,政府給了一些外匯,希望能夠將臺灣的日用品由進口轉為生產,這樣企業就可以購買更多的原料與設備來提升產品品質。美國Tide洗衣粉的上市,讓我們面臨了同業更新設備及洗衣粉可能代替肥皂的衝擊,在衡量財力與規模之下,我們選擇繼續做肥皂,但是所生產的肥皂一定要滿足消費者在「有自主選擇產品權力」時候的需求。我們從幾個方面著手,第一是分析洗衣服的水,如高雄的水比較硬,中北部的水較軟;其次分析洗衣服的方式,如當時有人還在在井邊或河邊洗衣服,臺北則有人聘僱專門洗衣服的人。第三則尋找全世界製造肥皂最熱門的機器及最新的製程,後來在義大利發現,也探知日本曾模仿生產,但品質仍遠遠不及。我們當時為了研發配方,邀請化學專家、肥皂的老師傅、以及工專、職校的學生加入生產行列,當時的他們態度實在,而且願意學習,群策群力下造就了「水晶肥皂」的問世。

當時不講究行銷、廣告與宣傳、不在乎品牌,但我們已經了解「品牌是公司的生命」,如何維持品牌讓消費者認同便是一門重要的學問。那時電視剛問世,廣播仍是一般人休閒娛樂的大宗,我們包下了世界少棒錦標賽所有賽程廣告時段,因為在比賽期間,幾乎全臺灣的人都會打開收音機聆聽戰況。透過這樣的行銷手法,將水晶肥皂慢慢地打入臺灣社會。相信現在許多人的家裡仍然使用水晶肥皂,甚至到了第三代,原因在於我們一直堅持使用天然原料,所以水晶肥皂及其延伸產品皆然;當初放棄洗衣粉的原因,是因為洗衣粉屬石化產物,相關產品多少會對身體造成影響。

臺灣在那個時期靠外銷賺取不少外匯,尤其是美國,所以美國一直希望我們打開市場,我們也知道要順應這個情況,不過市場開放後必須面對許多國外知名的品牌的競爭,這是一個重要的課題。那時透過政府的協助,南僑聘請了一些剛自國外職場退休的主管,包括行銷、財務、行政管理、商品研發等專才,直接擔任相關部門的重要職務,希望能透過他們引進這些國際公司的經營模式,讓公司的系統與思考與其同步,經過兩三年的努力,我們達成目標成功改造體質。臺灣市場開放後,跨國公司紛紛進駐,不過他們的目標不在臺灣市場,而是想以臺灣為跳板進軍中國大陸,所以經營的方式是找代理人。他們覺得代理人的思考、公司的透明度與系統制度等,一定要與他們接近,甫經整頓的南僑便成了首選。那時合作或代理的商品,包括美國旁氏公司、美國寶鹼公司(P&G)、家樂式穀類早餐、美國喜見達Haagen Dazs公司等,一直到中國市場開放為止,持續約10年的時間。中國開放市場後,我們便將所有的投資(包括品牌)全數賣回,結束合作關係。這是一個主動也是被動的決定,因為大環境的關係,自己已經失去被利用的價值,如果還是依賴與他們的合作,將看不到自己的前途。我們需要主動尋求能夠穩定發展的道路。

之後我們做了兩項決定,首先定調產品外銷主軸,若只以臺灣市場為目標,不僅很小,而且競爭激烈又被動,我們希望能夠創造自己產品的特色,並在全球市場佔有一席之地。臺灣人喜歡美食,又有豐富且具特色的飲食文化,所以我們將目標訂定於此,希望將其推廣到全世界。我們著重產品的品質,並找到對的利基市場(niche market,係指由已有市場絕對優勢的企業所忽略的某些細分市場,並且在此市場尚未完善供應服務)發展其特色,幾年來也收到不小的成果。以泰國公司「泰南僑」為例,所生產的商品具有泰國當地特色,而且是20年來歐美國家所沒有的,截至去年為止,產品行銷世界達72個國家。目前其在稻米上已有一定的基礎,而且透過臺灣的技術來改善,提升其附加價值,同時協助泰國提升其產值。

其次,我們透過專業的技術與品質,提供OEM(簡稱委託代工,Original Equipment Manufacturing,運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產品製造、組裝之委託代工服務)與ODM(簡稱設計加工,Own Designing & Manufacturing,就是不僅生產還包含設計)的服務,製造冷凍麵糰、急凍熟麵等產品,提供連鎖店或相關業者使用,除了臺灣,還提供到世界各地,創造許多產值。除此之外,我們透過與政府的合作計畫提升研發能力,同時把自己定位成一個平臺,協助客戶發展特色產品。當然我們也沒忘記發展自己的品牌,杜老爺的冰品便是一例,希望能夠雙管齊下,讓南僑站得更穩。

Q&A

1.第一屆金鷹校友吳茂昆:南僑的發展模式類似臺積電,但相關的領域更多更雜,如何做到品質的管理控制?

A:南僑對相關客戶的技術都會進行相當程度的研究,以開發出適合的食材。透過技術和品質要求,讓客戶產生信賴感。

2.張家宜董事長:當時曾率領中華經營學會會員到泰國參訪,對泰南僑印象深刻,目前政府大力推動新南向政策,但泰南僑已在當地成立三十年,是什麼原因決定到泰國發展?

A:因為南僑是上市公司,當時無法前進大陸而選擇泰國,當時跟泰國政府表示將會在這裡長期發展,因為我們知道泰國有什麼原料在世界上具有優勢,同時可協助加值泰國的農產品並順利外銷,成為到泰國發展的唯一目標。因為忠於泰國的農業發展,成為被信賴的對象。目前與泰國政府合作兩個計畫,一個是中草藥研究,另一個則是從稻米中萃取抗衰老成分的研究。

3.世界校友會聯合會秘書長暨系所友總會副總會長李述忠:既然南僑負責如此多項的產品,為什麼不會冠集團名稱?

A:公司不被信任的話就會危險,產品的特色是重點,個別的品牌有自己的特色與存在的顧客,不是一個公司的名字可以涵蓋,品牌成功時,可替公司帶來被信任的感覺。我們做了許多企業的共同平臺後,更要愛惜羽毛,成為大家的南僑。

NO.1082 | 更新時間: 2019/02/27 | 點閱: 489 | 下載:

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