特刊 2009/05/11

專題一:品管圈如何落實PDCA與品管七大手法

品質的重要歷程是由於日本汽車攻佔美國汽車市場,在當時美國將自己的汽車工業視為龍頭,當他們發現汽車市場被日本汽車取代時,便開始思考為什麼日本車會比美國車好,也因此產生「為什麼日本能我們不能」的口號,日本是二次世界大戰的戰敗國,當時戰後的日本產品與不良品畫上等號,因此在1946年,戴明受邀前往日本協助企業,導入全面品質管理,讓日本產品在1980年後,成為品質的代名詞,並攻進戰勝國的市場。這對美國來講是個恥辱,然而他們痛定思痛,在1980年起掀起一股全面品質管理風潮。而淡江的品質歷程,是從1992年張創辦人導入全面品質管理系統的概念開始,隔年便開始舉辦全面品質管理研習會,並著手準備挑戰國家品質獎及設立淡江品質獎。

而要如何推動全面品質管理?「動」可分三種,第一種是無效的動,也就是有沒有都無所謂;第二種是有害的動,即不做還好,越做越糟,可能是方法錯誤;這兩者都是在執行品管圈時,該要去除的,並應形成有效的動。有效的動是要達到自動化,把動加上人字邊,這是從日本在推動品質發展的過程中衍伸出來,要達到自動化,先要標準化,建立標準化作業流程,而達標準化之前要先合理化。若在建立標準化作業流程時,忽略自我改善,把不合理的事情標準化,則會全體受害。自動化中最重要的就是每一個動作都是有效的動、合理的動、全員參與的動。

而推動品質的思維分為「傳統手法」與「積極手法」。以產業界而言,傳統手法即新產品上市後,有一堆問題要克服,認為計畫趕不上變化,而抱持著船到橋頭自然直的舊思維。積極手法的思維是指,在任何一件事情前,先有一套完善規劃,在產品上市前,找出問題修改,產品上市達到零缺點;若以時間成本考量,傳統手法會花費時間在上市後修正,但積極手法是將企劃時間拉長,預先設想可能發生的問題並改善,節省上市後的修改時間。

而全面品質管理的基本概念,是以顧客滿意為核心,其精神文化即為全員參與、持續改善。全員參與也就是要建立品管圈,由小圈圈到大圈圈,小圈圈就是由各個部門去執行,大圈圈就是要跨部門執行;在持續改善的部分,PDCA就是一個很重要的手法,品管圈並不是只針對一件事情做一次的改善,而是針對一件事情做很多次的改善,這個才叫做PDCA,也就是Plan(規劃)、Do(執行)、Check(檢討)、Act(改善);首先要先確認對象,並規劃現況、分析再執行,與檢核預期目標的比較,最後再尋找問題改善,持續改善主要的精神在於針對相同的問題,將這一次的改善做為下一次改善的規劃。

績效的呈現,多數人都使用滿意度,但滿意度其實是一種很籠統、綜合性的指標,在推動整體流程時,除了滿意度,更需要一個客觀明確的關鍵績效指標,在此提供各位其他思考方向:第一、成本:包含人力、物力、財力、時間,例如相同的事情,所需的人力越來越少,又或者是時間的縮短,即是績效的改善,如過去申請成績單要一個禮拜,但現在只要一、兩天即可,都是因程序改善,讓顧客等待時間縮短;第二、品質:同樣的時間、成本,但是成品的品質如何?可以分成兩種,一為規格品質,即容忍度,也就是在多少範圍之內是可以接受的,當這個範圍縮小,即為規格品質的指標;另一為製程品質,就是製作一個產品與一百個產品,品質相同;第三、時間:可設定縮短生產時間,或加快新產品開發速度及準時(On time)是很重要的,在日本式的管

理要求中On time還不夠,必須要及時(In time),因為所有的製程、環境都在改變,故後端作業也要變,In time表示對於時間的拿捏;第四、彈性:例如規格彈性,也就是客製化,對於弱勢的族群,不要太強硬的規範,即為彈性。

關於品管(QC, Quality Control)的七大手法,其理念如同日本武士道的精神,一刀砍下就要斃命,這七大手法雖簡單,但明確、有效。首先「檢核表」即是平常要收集資料並統計,作為改善的依據。利用「特性要因圖」(又稱魚骨圖)找出原因,並且常用4M1E(Ma-chine、Man、Method、Material、Environment)的方式思考,找出問題的癥結,例如分析學生遲到的原因,若是因摩托車壞了就是機器(Machine);若是忘記帶書,回去拿課本就是原料(Material);而塞車就是方法(Method),等女朋友而遲到是人(Man)的問題;若因下大雨即是環境(Environment)。根據檢核表與特性要因圖,製出柏拉圖。「柏拉圖」是將過去蒐集到的訊息排序,座標的左邊是次數,右邊是累積百分比,將次數最高的原因克服,相當於解決成本最高的部分。接著是「直方圖」,即是把各項於原因製成次數的分配,而「散佈圖」則可看出某兩種原因之間的關係。「層別法」如樹狀結構的分析,例如從時間區分,有些人可能上午上班的時候較沒精神,但快下班時間就趕緊收拾東西,講話速度也變快,故時段會影響服務品質。最後是「管制圖」,持續改善最重要的目的在於績效改善,如果改善後的成果可在控制範圍內,這樣的品質是值得信賴的,管制圖中有管制界限,若越來越小,則表示服務品質趨於穩定。

在培養解決問題的能力可以分成發掘問題、思考問題、分析問題、解決問題。發掘問題首先就是要突破瓶頸,太過抽象思考唯一的辦法是寫下來,因為寫下來就表示已思考清楚;另外有些瓶頸是受限於既有的概念,因循舊制,或虛應故事不知變通,缺少克服犯錯的勇氣。在推動品質過程中,改革創新難免犯錯,企業要能夠容忍犯錯,負責人員才敢勇於創新;另有些人會受限於企業文化,會因既定的體制,而侷限思考,或因自尊心作祟受限於過去的成功經驗;或是欠缺方法論(即品管的七大手法),不同於直覺判斷,而被別人超越。

發掘問題,首先思考的第一件事是個人技能是否不足,許多人一上班從早到晚一直接電話,沒有時間可以做分內工作,這是技能不足或溝通能力不足,導致時間被浪費,必須花時間反覆地修改,如果可一次就做對,即可以省去修改的時間。另有「系統產出」的問題,總因別人動作慢,每次收尾的人都會被責備,這是整個System的問題,每個部門有沒有按照行程完成工作,是否確實落實品管的制度。另外,以顧客的角度思考,若我是顧客,會要求什麼事情?這就是顧客導向的思考;而外部事件,是指萬一,例如:萬一豬流感發生在學校,我們該怎麼辦?而每個單位都應該思考,該單位要有何因應措施;最後就是要突發奇想地思考,如果能怎麼樣,那就太好了!這些發掘問題的方法就是在尋求改善的方向。解決方式主要是以5W2H,即What、Why、Where、When、Who、How、How much的行動:該做什麼?為何要做?在哪裡做?何時去做?哪些人做?該如何做?成本多少?對於沒有對象跟目的的事情就剔除,不用做!例如淡江以前的畢業典禮,是在典禮結束後舉行校園巡禮,往往在巡禮結束後發現只剩下校長跟長官,還有幾個拿牌子不敢離開的同學,其他學生都跑光了,但是現在程序改變,改由先巡禮再進會場舉行畢業典禮,發現最後完成巡禮的學生人數提高,這樣的績效是經由重排後的提升。

在品質這條路上,相當辛苦,送給各位這首改編自「情字這條路」的歌曲,僅將「情字」改成「品質」,希望各位可以了解,日本在二次世界大戰後,一直到1980年才受到世界的肯定,所以我相信在品質這條路上是很艱辛的,但同樣是這條路,各位走的是輕鬆或是艱苦,是滿面春風或是在淋雨,請各位細細體會。

國品獎小插曲--章魚為什麼只有六隻腳?

在全面品質理研習會中,白滌清以申請國品獎時發生一些小插曲,與參加人員分享。共有三個小故事:第一,為什麼章魚只有六隻腳?這是一位國品獎的委員對校長提出的疑惑。身為國家品質獎的評審大多都是個人獎的得主,對於品質「觀察入微」,常常看到一件事情之後,就會深入思考,所以當評審在車上看到拱門的章魚時,他便仔細地去算有幾隻腳,這就是一種「品質的精神」,即看到一件事,可以做出合理的發問,並追根究底。第二個故事是:一個令人興奮的數字,也是令人感動的數字。本校在推動全面品質管理,及申請國家品質獎時,總共規劃要做24個PDCA,但當時大家方向不一致,並反應有其困難度,故在縮減後,只剩17個PDCA,最後透過秘書室的秘書協調讓大家方向一致,並全員參與,最後全校共完成115個PDCA,著實地令人感動。第三個故事,是另一位評審委員到每個單位都會問魚骨圖在哪裡?但委員並不是真的要找出這條魚,而是想了解各單位到底有沒有運用並落實品管的七大手法。

NO.751 | 更新時間: 2010/09/27 | 點閱: 5592 | 下載:

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