一流讀書人 2022/01/09

【一流讀書人對談】武士戎X蔡宗儒深度對談 目標與關鍵結果 OKR 專注最重要的事

書名:《OKR:做最重要的事》

作者: 約翰‧杜爾

譯者:許瑞宋

出版社:天下文化

ISBN:9789864796335

索書號:494.17 /843

近幾年,Google、Dropbox、LinkedIn、迪士尼與三星等國際大型企業,紛紛採用目標與關鍵結果法(Objectives and Key Results,簡稱:OKR)作為目標管理的方法,OKR頓時成為企業界炙手可熱的話題,由於各界採用管理方式不一,新型目標管理法是否能為企業帶來更高的效益,又是否能為企業創造更高的價值需要業界的探索與思考。

《OKR:做最重要的事》作者約翰·杜爾(John Doerr),是創投公司凱鵬華盈(Kleiner Perkins)董事長,投資Google、Amazon、推特等知名企業,最初受到Google創辦人邀約,以Google內部運作須使用OKR來管理作為條件,挹資近1,200萬美元,成為杜爾最成功的投資,成為科技界新興的管理方法,讓各界紛紛著手研究OKR運用方式。

作者透過本書,帶領讀者思考,面對過去無法解決的管理問題時,該如何使用OKR化解?OKR是否會取代過去的管理方式?並介紹OKR使用觀念及介紹企業內部運用之實際案例,引領讀者認識OKR的精神與理念,探索各種企業管理方式的利弊得失,本刊邀請資訊工程學系教授武士戎、統計學系教授蔡宗儒,針對本書的內容與觀點進行討論。(文、攝影/張容慈)

何謂OKR

OKR稱為「目標與關鍵結果」(Objectives and Key Results,簡稱OKR),是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

O(Objectives)是指目標,是組織或個人所想要達成的願景,KR(Key Results)是指關鍵結果,是用以衡量目標進度的指標,可以是量的指標,也可以是質的指標,端看組織或個人的目標需求。因此,OKR 是整體設定和實現目標時所使用的架構,具有靈活特色,運用不同方式來表達屬於自己的OKR。由於目標和關鍵結果之間具有關聯性,OKR 能全面地審視目標,並了解該目標與正在進行的工作間的關聯性,能使溝通更清楚明暸,讓行動更具意義。

記者:本書以OKR(目標與關鍵結果法)作為核心,觀察各公司運行概況,並說明運用OKR在其中,為企業創造最佳效益,請問兩位如何看待OKR的出現?OKR將如何解決企業過去的管理問題?

統計學系教授蔡宗儒(以下簡稱蔡):探討OKR的起源以前,我想先從「管理」的大範圍說起,談談管理的核心價值,管理領域有各式各樣的管理方法與工具供業界運用,這些工具各有其特色與優缺點,任何的管理方法都沒有對錯之分,應著重於其背後所提倡的精神,它的精神與理念不僅是該管理方法的核心價值,也是當下時代所需要具備的思考與運作邏輯;因此我們可以瞭解,每種管理方式都不會橫空出世,而是會隨著時代背景不斷演進,慢慢演變成為符合當代背景的產物。首先,我以科學管理的歷史發展為例,根據科學之父腓德烈·溫斯羅·泰勒(Frederick W.Taylor)在所著作《科學管理原理》書中,提出「科學管理理論」(Scientific management),強調藉由任務管理法,將執行的工作細緻化分割,目的是謀求最高勞動生產率,以達雇主與員工的最佳福祉,當時的時代背景是電力發明之後,機器逐漸取代人力的時期。

全面品質管理(Total Quality Management,簡稱:TQM)的概念則是始於1960年,自1979年哈佛大學教授佛格爾(Ezra Vogel)出版《日本第一》書籍及1980年美國NBC播出「日本能,為什麼我們不能?」節目,促成美國企業界重視品質並引進日本全面品質管理的風潮,全面品質管理的觀念輪廓逐漸清晰,1982年戴明提出的14要點,1985年美國開始提出TQM一詞,慢慢演變成今日「以顧客的需求為中心,承諾滿足或超越顧客的期望,強調全員參與,運用科學方法與工具,持續改善品質與服務,同時重視經營品質、經營理念與企業文化。」之品質為核心的全面管理理念。

這兩個的連結源自第三次工業革命(又名:數位化革命)後,因資訊化致使工作複雜度與規模提升,科學管理不再適用於工作職場,因此1980年起,業界改成目標管理方式,從科學管理轉向講求全員參與的全面品質管理,隨著時代需求,演變至今普遍使用的常見管理法。

提及OKR的精神,與其他管理法不同的是,它不僅要訂定目標,還要說明如何執行,特別的是,OKR支持由下而上的管理,鼓勵員工積極提出自己的想法,再由顧問或主管引導,而非過往組織習慣的由上而下,由領導者指揮基層員工。

OKR給予員工發聲的管道,其實是為了解決時代發展變遷快速的問題,組織高層有時無法即時掌握或觀察到市場的細微變化,而身為第一線人員的基層員工,反而是對市場變化最敏銳的層級,這也是由下而上的運行會獲得組織上下一致好評的原因,藉由橫向溝通促進組織發展,正好可以彌補過去管理方法的不足。

資訊工程學系教授武士戎(以下簡稱武):我認為OKR不是新的管理方式,就如同蔡教授所言,每一種管理方式都是為了符合時代趨勢與需求所誕生的產物。本書提出OKR四大能力作為OKR的運行脈絡,第一、專注投入優先要務;第二、契合與連結,造就團隊合作;第三、追蹤當責;第四、激發潛能,成就突破。這樣聽下來,也許仍不足以了解OKR的意涵,其實OKR的O代表的是目標(Objectives);KR則是關鍵結果(Key Results),前者代表「你想達成什麼?」,後者表示「你該如何達成?」簡單來說,就是「為了達成目標,需要完成哪些事情。」

這是OKR的核心精神,重視橫向聯繫,注重員工之間的互動與連結,如果用一句話總結,我會說,OKR是骨骼筋脈,CFR(Conversation,對話、Feedback,回饋、Recognition,讚揚,簡稱CFR)是血液,而組織文化就是智慧。

記者:OKR與過去的管理工具最大的差異為何?是否會取代過去的KPI?

武:平時運用管理工具時,我不會區分現在所使用的方法是OKR還是關鍵績效指標(Key Performance Indicators,簡稱KPI),因為從管理方法角度來俯視相關理論時,會發現這些管理方法並沒有一定的界線,每種工具都有它所代表的功能與理念,之間也未必會產生矛盾,我們可以將其優點取出,再合併運用,舉例來說,TQM之六大精神為「領導承諾」、「全員參與」、「全程管理」、「事實依據」、「顧客滿意」及「持續改進」,如果將TQM比喻成行動細則,放在OKR的行動週期之下,結合使用則會有加乘效果。

我認為OKR與KPI最大差異在於,KPI是死的工具,OKR是活的工具,兩者差異的關鍵是CFR,CFR如同血液一般,可以活絡整個計畫的發展,透過C對話(Conversation)、F回饋(Feedback)和R讚揚(Recognition),組織在設定目標後,針對達成率和現況進行追蹤和分析,如果遇到困難,可以即時給予協助。但KPI與OKR兩者可以共存,KPI講求績效,我們可以將關鍵績效指標當作關鍵結果使用,透過CFR隨時修正執行問題。

蔡:管理工具多樣多元,我想從目標管理(Management by Objectives,簡稱MBO)與OKR之間的差異提起,其實MBO與OKR所要達到的目的相同,差別在執行手法不同。首先,MBO只須說明要做什麼,OKR除了要說明目標之外,還要表達應如何達成;第二,MBO的績效是年度考核與檢討,OKR是每季或每月檢討,經由專注、契合、追蹤、激發潛能,從員工的執行過程中了解現況,並強調公開透明,這也能夠消弭許多管理組織時所發生的爭執;第三,MBO的管理是由上而下,OKR是由下而上,但我認為這些都是溝通管道,因為所有的決策都需要上級同意,OKR的好處是讓員工有提案權,經過參與討論,使得員工具有當責的參與感及榮耀感;第四,書中提到MBO會與薪酬掛勾,OKR多半與薪酬無關,但其實OKR未必完全和金錢脫鉤,因為公司獲取利潤會分紅,我想這只是沒有說明細節;最後,書中提及MBO厭倦風險,OKR積極進取,我認為沒有企業喜歡冒險,但是OKR透過CFR的溝通方式可以降低風險,確保組織成員目標一致,並隨時克服成員所遇到的障礙。

CFR的誕生可讓上下層級員工相互交流,經過溝通、回饋及讚揚,把OKR的理念傳達出去,達成推行OKR的目的,讓組織成員能共同專注於一致的績效目標。相較於僅由上級布達的績效目標,OKR確實能降低許多風險,並提高員工參與感,讓執行力也會大幅提升。此外,OKR改善MBO的許多缺點,過去員工為達成上層績效,可能會做出不利於組織或目標的事情,如搶訂單不擇手段、搶到過多訂單,導致公司無法負荷等,這是許多公司在發展時,都會遇到類似的問題;但使用OKR會有效地降低問題發生率,因為目標公開透明,員工容易徹底執行,組織能夠清楚掌握成員間彼此推展項目的動向。

我也贊成武教授將OKR與KPI合併運用的想法,因為KPI訂定的質量化指標簡單明瞭,使用OKR啟動計畫,經由質量化指標呈現整體成果,是個很好的方式,所以KPI即便有很多缺點,也不盡然不能使用,因為它的二八法則

(所有績效由百分之二十的關鍵績效來決定)清楚簡潔,使用狀況可根據企業文化做調整。

記者:請問兩位如何看待當責與企業文化之間的關係?領導者應如何追蹤當責?

武:企業文化就是組織單位中所形成的氣氛、習慣和規矩,企業文化所發展的極致境界,就是每位成員對團隊的目標有共識,且成員間彼此沒有隔閡,上下層想法一致,朝著相同的理念與目標前進。其實,當責就是企業文化的一部分,領導者應「問責」而非「責難」,兩者看似相近,卻大相徑庭。問責是將OKR跟KPI當作目標,若成員表現不佳,應該適時介入詢問「為什麼會有這樣的狀況?」、「我應該如何給予協助?」、「單位該如何支援?」等支持,相較於「你為甚麼會做成這樣?」的責難,更能解決員工所遇到的困難。書中所提的第三項超能力:「追蹤當責」也就是CFR裡的溝通,此外,團隊間的和諧也是組織文化重要的一環,領導者須謹記,互相競爭是組織文化的弊病,OKR注重大家一起學習,才能一起成長,為組織謀求更高的效益。

蔡:企業文化是企業生存的規則和形態,可以幫助組織順利發展未來計畫,也是讓組織成員能有共同的理念,幫助員工能聚焦重點,這是每家企業所獨有並無法複製的企業文化,例如台積電是世界發展最好的晶圓代工,聯電與台積電並不相同,若聯電要發展世界第一的目標,是不能直接複製台積電的運作模式。當責作為企業文化的一環,對組織、對成員來說都至關重要,領導者平時應透過溝通,以追蹤當責來培養與成員的契合,減少成員在工作中所遇到的障礙。

記者:面對績效考核方式,各企業所採用方式不一,書中建議將兩項工具合併運用,請問該如何運用?另外,本校長期推動TQM,以PDCA循環促使品質持續改善,如何將OKR與TQM合併運用,並鼓勵校內各單位從關鍵結果來擬訂具挑戰性目標?

蔡:發揮OKR的精神需要專注在最重要的事,TQM強調全員參與後,要能夠使顧客滿意,這顧客包含過去、現在、未來的顧客,這改變其實不難,作為教育單位對外界反應比較沒有那麼即時,平時所花費的心力是在維持過去事務的品質,TQM擅長於維持過去的最佳狀態,在開創新事物時較為吃力,若能運用OKR,就能使單位之間的連結更加靈活,讓基層員工容易參與,上層也能適時地布達組織目標並型塑企業文化,因此關鍵的是運用OKR的最後一項:「激發潛能」,將目標訂高,與上下層級的成員一起擬定,員工能更加積極地、具有熱忱地努力達成目標。對企業來說,尤其是大型組織單位,如何順利推演及說服員工參與是件困難的事情,因此激勵員工投入挑戰性目標,需要領導者引導跟輔導,幫助他們凝聚向心力和共識,以達成預期目標。

武:就自身業務方面,由於身兼學務長,透過OKR方法已擬定學務處的目標關鍵結果,將自己平時應執行的任務來契合校務發展計畫,使用OKR週期作為發展主軸工具,並採用PDCA循環來擬定細則,同時,加入CFR持續溝通,讓方法更加順利與完美。淡江實行全面品質管理相當成功,也能更貫徹其中的觀念與哲學,但仍須擴大全員參與,鼓勵教職員帶有熱忱,這樣也能發揮影響力,這也是成員參與的附加價值。

對談人推薦

蔡:書中第36頁的內容讓我有很多的體悟,書裡提到「在英特爾,我們往往反其道而行。你懂什麼幾乎無關緊要,我們重視的是,你可以利用已知與可取得的知識做些什麼、實際取得什麼成果。」將這個觀點套用在本校,學校的老師都是人才,同樣身為人才,為什麼組織成員的能力大不相同?這是因為每個成員的標準和自我要求不同,教師具備專業知識,也有管道相對容易取得知識,應該思考如何用已知且可取得的知識,做一件對自己、系所、學校有利益的事情。套用到我個人身上,如今我身為資深教授,在學術領域也有一席之地,我也需要時常回過頭問自己所教、所做,有沒有與社會脫節,能否讓學生學習應用,是否契合學校發展目標等,這幫助我能具體檢視。

武:我想分享第253頁的案例,因為Coursera是線上高等教育業者,與本校同在教育領域,書裡提及Coursera的5項核心價值分別為:一是學生第一;二有優秀的夥伴;三是高瞻遠矚,促進教育;四要關心隊友,有人情,謙遜;五是做好事,做得好。這些與本校理念相當契合,案例是示範將「擴大接觸新學生」作為目標,說明如何透過關鍵結果來達成,與我們的目標雷同,而我認為這些需要全員參與,師生要具備相同目標,才能達成共同目標。

快速瀏覽

第一部 實踐OKR

・當Google遇上OKR

・OKR之父

・英特爾的征服行動

・超能力1:專注投入優先要務

・專注:Remind的故事

・投入:「姊姊」的故事

・超能力2:契合與連結,造就團隊合作

・契合:MyFitnessPal的故事

・連結:Intuit的故事

・超能力3:追蹤當責

・追蹤:蓋茲基金會的故事

・超能力4:激發潛能,成就突破

・激發潛能:Google Chrome的故事

・激發潛能:YouTube的故事

第二部 工作的新世界

・持續性績效管理:OKR與CFR

・捨棄年度績效考核:Adobe的故事

・每天烤得更好:Zume Pizza的故事

・企業的支柱:文化

・文化變革:Lumeris的故事

・文化變革:U2波諾與ONE反貪運動的

故事

・未來的目標

本報導連結 #SDG4優質教育

NO.1136 B | 更新時間: 2022/01/09 | 點閱: 308 | 下載:

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